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中国制造野蛮升级-【资讯】

发布时间:2021-07-16 00:03:33 阅读: 来源:检测厂家

关于中国制造的最大标签 —— 低成本优势,在今日变得角色尴尬。但山寨机等整合创新的实践,却“泄露”出中国工业进步的一种可能路径:以工序分工重新理解世界、改造产业链、创造新需求 ……

在2008年无情的经济形势下,“中国制造”突然变得角色尴尬。中国最高领导层从没有像今年这样,频繁地奔赴中国制造业最发达的地区,从环渤海到长三角再到珠三角,几乎每一个“中国制造”的标杆城市或企业,都成了他们解码微观经济的病态标本。

关于中国制造的最大标签 —— 低成本优势,曾经是中国商品的杀手锏,但在今日,它甚至有些糟粕的意味了。一个经常被列举的例子是芭比娃娃的流通过程。在玩具制造过程中,中国环境被破坏了,消耗了资源,劳工的利益没有得到很好的保护,结果却是,美国人用1美元买走这个芭比娃娃,最后在沃尔玛以将近10美元的价格售出。其中的9美元,似乎都是品牌创造的。

我们该如何扭转这种奇怪而低廉的分工格局呢?

韩国经验

日本、韩国及中国台湾,其实都曾遇到过低成本优势的“亚洲命题”,幸运的是他们都走出来了。

特瑞达是一家生产和销售轮滑鞋、登山鞋等户外用品的企业,在韩国占据同类市场的半壁江山。远在釜山的权东七是特瑞达的创始人,他借助视频聊天工具告诉我,20年前,1988年汉城奥运会时,釜山正享受着全球产业升级带来的积极影响,刚刚从中国台湾手中接过“世界制鞋之都”的称号,成为“亚洲制造”的新领军者。在巅峰时刻,釜山曾经生产了全球70%的鞋类制品。

“企业如此众多,产业如此集中,很容易让人想到今天中国的温州。”随着利润的日益微薄和竞争的日趋惨烈,相当数量的釜山制鞋企业在1990年代中期消失得无影无踪。“那时相当一部分的韩国制造在国际市场就是粗制滥造的同义词,很多韩国企业至今还有原罪感。”

“如果没有自己的品牌,只依靠加工生产,(企业)不可能维持长久的生命力。”权东七对品牌的理解不只是贴上一个好听的牌子,他把自己的产品分解成了不同环节:在制造上游,他成立了设计研发部门,专门为世界著名体育用品品牌公司K2的产品承担设计外包,同时为自己的品牌积累研发资本,这就摆脱了单纯依靠廉价劳动力的局面,走向产业链上游;在终端销售环节,特瑞达把目标瞄准了韩国最主流的时尚卖场乐天百货,借助后者的号召力来提升自己的品牌效应 ……

“一个制造型企业的成功绝不可能靠低廉的劳动成本来支撑,要通过制造的各个环节来提升自己的品牌价值,否则就是自掘坟墓。”权东七说这是他的“一点经验”。

不幸的是,韩国人的痛苦记忆正在成为我们的现实。在釜山升级换代为世界著名的船舶生产基地的过程中,中国诞生了为数众多的“鞋都”、“电器之都”、“服装之都”等等,而当我们日益感受到韩国企业当年那种痛定思痛时,浮现在眼前的已经不是“资源浪费”、“环境破坏”以及“劳工剥削”等具体问题,还有一个国家发展的战略难题:中国制造如何突破亚洲制造的盛衰周期?

从产业分工到工序分工

许多学者认为,各类产业可以按劳动密集型、资本密集型、知识密集型来分类。到1990年代末期,在经济全球化的推动下,劳动密集型的产业都集中到中国等劳动力丰富的国家,而资本密集型产业则集中在发达工业国家。于是,中国产业升级的常规路径,则应该是逐渐淘汰劳动密集型产业,转向高科技行业和资本密集型产业。

但这种似是而非的分析不能回答本文最初提出的疑问:同样是玩具产业,为什么中国的企业耗费资源、环境和劳动力,只能赚取微薄的1美元,而芭比娃娃的品牌拥有者却轻松拿走9美元呢?

工序分工的说法,也许有利于澄清人们的认识。早稻田大学教授屋太一认为,从1990年代开始,世界经济结构发生了巨大变化,从产业之间的分工进入了工序分工时代,按工序把生产安排到世界各地。这就意味着,利润的高低,与一个企业或者一个地区所从事的行业没有必然关联,关键是它在产业链上所处的工序位置,或者它能否重新定义产业链。

屋太一认为,为了实现一个大型产业,一般需要八道工序:1.商务模式的创造;2.技术开发;3.设计产品;4.制造零件;5.组装;6.流通;7.市场营销(销售战略);8.金融操作。在这些工序中,转移到中国等新兴工业国家的实际上是资本密集型的4或5的工序部分。其结果是,巨大的外国资本流入中国,导致了电力、资源、环境等消耗的急速增长。但是,1~3或者7、8这几道工序的转移并不多。因此,中国对大学毕业的知识劳动力的需求并不大。

经济学家郎咸平也有类似观点。“与其进行产业升级,不如首先进行产业链升级”。在最近的一篇文章中,他说,今天的国际竞争已经不是企业的竞争和产品的竞争,而是产业链的竞争。郎咸平认为,任何行业的产业链,除了加工制造,还有六大环节:产品设计、原料采购、物流运输、订单处理、批发经营、终端零售。在芭比娃娃的例子中,正是这六大环节创造出了9美元的价值,而这六大环节也是整条产业链里面最赚钱的环节。可悲的是,只有少数中国企业意识到,并取得了成功。他呼吁广大中国企业觉醒起来。

来自草根的整合创新

日韩的晋级路线看起来光鲜无比,但其猛攻某几个行业的策略已经没有可复制性。毕竟,宏观环境已今非昔比,人民币升值、原材料价格不断攀升等宏观形势,逼得中国制造无法再缓慢“爬坡”。或者说,中国制造的选择,也许不是选择产业,而是选择产业链的特定环节,或者说选择工序的位置。此外,中国人还可以重新定义产业链。事实上,不按常理出牌,恰恰是中国制造的“民族性”。

在屈指可数的几个真正走向国际的“中国制造”中,海尔被认为是成功的典范,但这种成功与日本的松下、韩国的三星都不同。更多时候,它是一种“整合创新”。知名学者、阿里巴巴副总裁曾鸣在他的《龙行天下》一书中写到,海尔的成功首先不在于它的国际化,而在于它对产品研发流程的创新,这就是产品的模块化。在海尔的研发中心,专门有一个模块库,把一些可以做成标准化的部件整合起来,形成模块。然后由专门的模块经理负责,不仅把新的技术放进去,而且要不断更新旧的模块。这样,通过变化多端的模块组合,能够造出适应各种需求的冰箱、洗衣机,将制造的前端与市场的终端直接对接起来,节省了宝贵的产品研发空间和市场反馈时间。

曾鸣称这一实践为“整合创新”:原创性技术并不一定主导整个产业链,通过产品零部件的模块化,中国制造也可以在没有核心技术的前提下实现自己的价值增值。

海尔并不孤独。在中国制造2008年的词典里,最不能忽视的就是山寨手机。尽管关于它的非议甚至谩骂从来就没有停止过,但其所展示的“山寨模式”几乎就是对整合创新的最草根注解:芯片完全打包,外壳交给专门的设计厂商(甚至就是一个工作团队),组装由一个集成厂商完成,而成形的手机几乎可以长得和任何一个世界知名品牌一样。这种通过缩短产业链而缩短产品周期的制造方式,足以颠覆手机业按部就班的游戏规则。

更重要的是,它前所未有地缩短了制造与市场之间的距离,将大规模制造与客户订制服务有机地结合起来,真正实现了“按需生产”。山寨机这个行业也许不会存在太久,但它所“泄露”的工序分工模式以及供需新关系,无疑为中国制造的另类生存空间提供了一种可能性。

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