韦尔奇的高论与联想国际化经验罗会祥IT时评IT时评

发布时间：2020-03-12 10:53:29 阅读：次来源：检测厂家

韦尔奇的高论与联想国际化经验昨天，有两个新闻值得深思。一个是通用电气前CEO韦尔奇发表了一个高论：中国可以不依赖出口和低成本制造业来推动经济增长，要打造全球品牌，创造出“1万家苹果公司”。另一个是教父柳传志谈联想国际化经验。

这两个新闻本来互不关联，但又有着前因后果的内在关系。韦尔奇的高论是“因”：中国企业要跳出低成本制造的怪圈，打造全球品牌推动经济增长。联想经验是“果”：中国企业要做大做强，必须打造全球品牌。

姑且不论中国能否乃至何时创造出1万家“苹果公司”，但联想经验证明，国际化是中国企业打造全球品牌的必由之路。

中国企业进军国际市场，大致有三条路，一条是海尔模式，在当地设厂；另一条是TCL模式，与海外企业合作，还有一条便是联想模式，并购国际品牌。

纵观西方经济发展史，资本主义从它萌芽的那一天起，通身布满了“扩张”的毛孔。从实质上讲，西方国家百余年来的经济发展史，就是一部并购与反并购的竞争史。竞争犹如大浪淘沙，许多风云一时的公司消失了，许多后来居上的公司壮大了，许许多多的地方企业扩张成为跨国公司。

在全球并购案中，最突出的一点是，跨国性并购或数额巨大的并购大多发生在发达国家，并购案值接近全球并购总额的90％。中国加入WTO以后，中国企业并购与反并购在所难免，要么被外企收购，要么收购外企。并购不仅是经济实力的较量，也是适应国际化需要的自我发展。

利用收购，挖掘出自己不能开发也毋须自己开发的产品和技术，来壮大自己，是IT企业迅速扩张的捷径。综观全球市场，这方面的成功先例比比皆是。钱伯斯把一个小公司发展成为优秀大企业，在于他成功地收购了很多公司，还有我国台湾的台积电和联电，韩国的三星等等，都是通过并购迅速成长为全球著名企业。

2004年12月，联想集团通过收购IBM个人电脑和笔记本业务，正式迈出国际化第一步。当时，外国企业走进来，中国企业走出去，互相渗透，市场竞争不断加剧。联想在国内的市场已做到30%，实在是很不容易了，再往上走，步履维艰。在中国市场上，低价似乎已经成为PC市场的主旋律，不参与价格战，只能早死，而参与价格战，则是找死。面对外来巨头的围攻，联想主业下滑，多元受损，如果固守大陆市场一隅，其PC市场份额将不断被蚕食，等于是坐以待毙。在这样一种大背景下，联想勇敢而果断地走向国际化。

中国市场向外企敞开门户，对于任何一家国内企业来说，都是一次生与死的考验。你不走出去，人家也要打进来，要在国际竞争中立于不败之地，必须做大，才能做强。在外资进入国内市场并购中国企业的同时，中国企业也在大踏步走向世界，开始并购外国企业。

2004年以前，联想与国外品牌的较量，主要局限于国门内与亚太地区。联想只是被动防守，绝对不行，必须攻守结合，以中国大陆为根据地，以亚太地区为大后方，逐步向外扩张。对手要拼命打进来，联想就必须打出去，你中有我，我中有你，互相渗透，互相切割，才能变被动为主动。

并购是做大的捷径，但并购也是做衰的险途。统计数据表明，全球70%有希望的企业都是倒在过速扩张的进程中。企业并购因盲目联姻而不堪重负者，比比皆是。惠普收购康柏就是典型一例，两大巨头合并之后，并没有充分提高计算机业务的竞争力，也没有给自己带来稀缺资源，两家公司的四个部门有三个基本重合，产品也基本重合。国际化并购案例中，许多企业由于收购对像选择不当，市场战略受困，投资回报受阻，理想化作泡影。并购以后不能比原来更强大，就是失败。

联想并购IBM PC，成功经验在于：合理选择了并购对象，且有一个清晰的并购标准，有一个好牌子，有一支先进技术队伍，有一个国际化资源。跨上了IBM这座坚实的大桥，联想的国际化少走许多弯路。但是，这一步需要决策者的胆略，一要有胆有识，二要有勇有谋，二者缺一不可。

事实证明，联想的国际化是非常成功的：

2011财年第一季度，联想创下12.2%的全球市场份额新高，比并购前的2%到3%提高10个百分点，连续7个季度保持最快增速，并连续9个季度增长超越大市；

2011年7月，联想重返财富全球500强，比2008年的499位提升了50个位次；

2011年营业额达216亿美元，比并购前的30亿美元翻了很多倍。

2011年，联想集团入选《福布斯》全球最具声望百强企业，在国内上榜企业中排名第一。

从“中国制造”向“中国创造”跨越，联想是一个成功典范，从本土品牌向国际品牌跨越，联想也是一个成功典范。希望能有更多中国企业成为国际化的“联想”，但愿韦尔奇的高论不是空想。

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